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【INTRODOCTION】
前月も人財獲得の処方箋を述べさせて頂きましたが、今月も『人財』に
フォーカスし、述べさせて頂きたいと思います。
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【トピックス】
去る平成１８年１０月２０日、大阪市で近畿運輸局による『優良自動車運送事業者
表彰』が執り行われ、関空運輸も受賞の栄誉を得ることが出来ました。
これも偏にお客様、お取引先様のご理解と、ご協力の賜物と感謝しております。
本当に有難うございます。
また、弊社社員、ドライバー諸君の日々の安全、コンプライアンス、環境に配慮
した取り組み、改善努力に感謝し、その姿勢を誇らしく思うと同時に、今後の取組
に対して身の引き締まる思いがしています。
同賞は近畿圏に所在し、３年以上の事業継続実績が有り、公示基準以上の車両を
保有している運送事業者の内、以下の様な条件を満たす事業者に贈られます。
１．第一当事者として、重大事故を１年間惹起していないこと。
２．過去１年以内に、車両停止以上の行政処分を受けていないこと。
３．良質な輸送サービスを提供していること。
４．適正化事業実施機関による巡回指導の判定が「大変良い」と評価されていること。
５．社会的貢献 〔環境対策、福祉対策、地域活動〕を果たしていること。
今回の表彰対象事業者数は２０５社ということで、近畿圏の運送事業者数から
考えれば、ハードルの高い条件であると思います。
今後も同賞に恥じることが無い様に、全社一丸となって運送事業者としての社会的
責任を全うし、プロの運送事業者として、継続して同賞を得ることが出来る様、
精進していきたいと強く思います。
代表取締役 内畑谷 剛
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ＬＬＬ ＶＯＬ．３：人材の獲得と育成 ＬＬＬ
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☆大手物流会社と中小物流会社との格差
「ヒトの獲得が難しい」と叫ばれる昨今、弊社関空運輸でも獲得に四苦八苦して
います。特に物流センター長クラスや物流営業マンは、人材紹介会社や、フリー
ペーパーを使っての求人募集では、なしのつぶて・・・といったところです。
弊社が獲得しようと思っているセンター長クラスや物流営業マンは、特に売り手
市場で、“デキル”人材は、当然のことながら各企業に囲い込みをされています。
しかし、“デキル”人材は、世の中に出回っていないわけではありません。
私が、物流コンサルタント時代に、人材紹介事業を行っている時は、ハイクラク
の人材が少なからず存在していました。
では、なぜ我々のような中小企業でお目にかかれないかというと、求職者である
彼らは、人材紹介会社で数多ある企業の求人票の中から、業績・待遇などを吟味し、
それこそ求人票に穴が空くのではないかというほど見比べており、待遇の悪い中小
企業には、見向きもされてないからです。
ちなみに、大手の物流企業と中小企業との差がどのくらいあるかを以下に列記致し
ます。
あくまでも、平均値であるため参考程度ですが。
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｜ 項目 ｜ 大手物流企業 ｜ 中小物流企業 ｜
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｜ 年 収 ｜ ５５０〜８００万円 ｜ ３５０〜５５０万円 ｜
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｜ 休 日 ｜ ９０〜１２５日 ｜ ６５〜８０日 ｜
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｜ 残 業 ｜ 最大６０時間 ｜ １２０〜２００時間 ｜
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｜ 残業手当 ｜ 最大５０時間まで ｜ 年収に含む ｜
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｜ その他 ｜ 引越し費用全額負担 ｜ 引越し費用一部負担 ｜
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上記を比較しても明らかですが、これでは、手も足もでません。では、我々中小
企業は、どうすればよいのでしょう？
上記の表は、求職者の判断基準となる項目の優先順位が高い順に並んでいます。
よって、彼ら求職者の最も気になる年収部分を何とかしなければなりません。しかし
ながら、中小企業にとっては、なかなか手がつけられない部分でもあります。
なぜなら、現有の人材との給与格差が大きくついてしまうからです。
しかし、優秀な人材と出会う機会すらない現状では、獲得など夢のまた夢です。
まずは、優秀な人材と出会う機会をものにしなければなりません。
予断ですが、機会と変化を英語に訳すと、以下のようになります。
「機会＝ＣＨＡＮＣＥ」と「変化＝ＣＨＡＮＧＥ」となります。
お気づきの方も多いとは思いますが、ＣＨＡＮＣＥとＣＨＡＮＧＥは、Ｃ≠Ｇの違い
しかないのです。しかも、ＣとＧの違いは、Ｇの右下にあるＴしか違わないのです。
このＴは、Ｔｒｏｕｂｌｅ＝トラブルのＴなのです。変化には、トラブルが付き物。
新たなチャレンジをしようとする時には、問題・異論・反論・苦労・苦痛・不安・
不満・恐れなど実にたくさんのトラブルが待ち受けているのです。発生したトラブル
をしっかり受け止めそれを取り除くための策を考えることが肝心であると、私は思い
ます。
話が脱線しましたが、必要な人材がいないために、せっかくの受注案件を棒にふる
ことなく、今のうちから対策を講じておく必要があると思います。
彼ら、優秀な人材を面接というテーブルに着かせたら、後は経営者の魅力を存分
に発揮しさえすれば、彼らの心もグッと引き寄せられるものです。熱く語るもよし、
相手の話をじっくり聞いて上げるもよし。そこは、経営者の腕の見せ所です。
年収さえ、彼らのボーダーラインに載っているならば、後は、経営者の魅力だと
思います。休日や残業といった付帯条件は、経営者の魅力さえあれば、何とも思い
ません。現に、私がそうでした。
何度も繰り返しますが、まずは、優秀な人材を面接というテーブルに着かせなけ
れば、優秀な人材の獲得は、始まりません。
☆ヒトの法則に則った経営
ヒトの法則＝人材の法則というものがあります。業種・業態を問わず以下の法則
に当てはまるのでは、ないでしょうか。
＜一般企業＞
優秀な人材：２０％ 刺激により成長する人材：６０％ それ以外の人材：２０％
＜物流企業＞
優秀な人材：１０％ 刺激により成長する人材：４０％ それ以外の人材：５０％
上記を見ても明らかですが、先述の優秀な人材の獲得以外に、中間層の『刺激に
より成長する人材』をいかに育成するかが、企業成長の柱になります。
この『刺激により成長する人材』を見つけ出すポイントは、以下のとおりです。
＜刺激により成長する人材のポイント＞
１.素直であること
２.貪欲であること
３.与えられた仕事をひたむきに取り組むこと
４.期待に応えようとしていること
まずは、これらの人材を見つけ出すことから、初めなければなりません。なぜなら、
それ以外の人材に、手を掛けている手間・暇・時間はないからです。
基本的に、それ以外の人材というのは、存在しないのですが、ここではあえて『刺激
により成長する人材』に当てはまらない人材のことを指し示すこととします。
成長する人材には、刺激を与え続けることが必要です。１回の刺激では、“気づき”
も少ないものです。“気づき”の回数を重ねるごとに、自らの目標ができ、そのため
の変革を行うようになります。
さてその“気づき”ですが、その方法はたくさんあると思いますが、一例をご紹介
します。
１.社内の各支店・拠点の成長する人材を集めてＯＦＦ-ＪＴを実施すること。
２.社内の別支店・拠点で数週間体験実習させること。
３.社内の幹部者が、講師になり勉強会を実施すること。
４.社内の幹部会に参加させ、会社の方向性やビジョン、方針を知ること。
５.プロジェクトに参加させ、仕事に幅を持たせること。
６.外部セミナーに参加させ、自分より上の人材と触れ合うこと。
やり方は、各企業によって異なるとは思いますが、キーポイントは、『どのように
して“気づかせる”か』です。“気づき”⇒“やる気”に変化し自発的（能動的）に
物事に取り組むようになります。それがやがて結果へとつながり、達成感を得ます。
彼らが、この“結果“を出した時は、会社側は、『評価』をして上げるべきと思い
ます。
【 評価なきところに、成長なし！】
どのような優秀な人材も、過去をたどれば、必ず評価をされて来て今の姿がある
のです。
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｜『気づき⇒やる気⇒結果⇒『評価』＝“天使のサイクル（＝善循環システム）“｜
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このサイクルを回すことによって、刺激により成長する人材の育成があると思い
ます。
人材の成長は、すなわち企業の成長でもあるのです。
獲得と育成、この両軸がうまく回って、初めて企業の発展があると私は思います。
（文責：岡本 高士）
